Ernesto Kenji Igarashi, um especialista em segurança institucional, aponta que quase sempre existe um documento; ele tem capa, sumário, fluxograma e a assinatura de quem aprovou. Está salvo em uma pasta compartilhada que três pessoas sabem localizar. Nesse quesito, perguntar se a empresa tem plano de crise, portanto, quase sempre gera resposta positiva, e a resposta não significa grande coisa.
A pergunta útil é outra: esse plano funciona no dia em que for necessário? Prontidão para crise não se declara em auditoria, se observa em execução. O teste honesto cabe em poucas perguntas, e boa parte das organizações trava já na segunda.
As perguntas a seguir não medem sofisticação nem tamanho de orçamento, e nenhuma delas trata de equipamento. Medem se a estrutura consegue tomar decisões nos primeiros minutos, que é quando quase todo desfecho se define. Responder a elas com sinceridade custa uma reunião de uma hora. Responder com otimismo custa consideravelmente mais, e a conta chega em outro dia.
Quem decide nos primeiros trinta minutos, se ninguém localizar o principal executivo?
A resposta correta é um nome, seguido de um segundo nome, seguido de um terceiro. Planos que respondem “o comitê de crise” descrevem uma intenção, não uma cadeia de comando. Comitê precisa ser convocado, convocação precisa de quórum, quórum precisa de gente disponível, e crise não escolhe horário comercial. Enquanto a substituição não estiver nomeada, com poder explícito para autorizar gasto, parar operação e falar em nome da empresa, o plano terá um vazio exatamente onde precisaria ter decisão.
Esse vazio raramente aparece na leitura do documento. Aparece no exercício, quando o facilitador informa que o diretor responsável está em voo e a sala inteira olha para os lados. Fundado nisso, Ernesto Kenji Igarashi comenta que definir sucessão de comando é a correção mais barata da gestão de crises e também a mais adiada, porque obriga a conversar abertamente sobre hierarquia.
O plano continua funcionando se o e-mail e o telefone corporativo caírem?
Boa parte dos planos pressupõe justamente a infraestrutura que a crise costuma derrubar. Ernesto Kenji Igarashi alude que eles moram no servidor da empresa, dependem de uma lista de contatos que só existe no sistema e preveem comunicação por canais que o próprio incidente pode ter comprometido. Um sequestro de dados, uma queda prolongada de energia ou uma ocupação do prédio eliminam ao mesmo tempo o acesso ao documento e o meio de acionar as pessoas.
A alternativa não tem nada de sofisticado. Cópia impressa em poder das pessoas-chave, uma linha de contato alternativa combinada antes, um ponto de encontro físico definido e um cartão de bolso com as cinco primeiras ações. A mesma lógica vale para a lista de telefones, que precisa existir fora do sistema, capaz de cair junto com o resto. Redundância analógica é deselegante em apresentação e resolve em campo.
Quantas pessoas conseguem executar o plano sem abrir o documento?
Esse é o indicador mais direto de prontidão e o mais desconfortável de medir. Um plano conhecido por três pessoas é um plano que depende de três disponibilidades simultâneas. A meta razoável não é decorar o manual, é garantir que qualquer pessoa em posição de comando saiba de cor as quatro primeiras ações: isolar o quê, comunicar a quem, preservar o quê e não fazer o quê, explica Ernesto Kenji Igarashi.
A quarta é sempre a mais esquecida. Parte relevante do dano em crises corporativas nasce de iniciativas bem-intencionadas nos primeiros minutos: apagar registro para organizar, conversar com a imprensa para esclarecer, mexer no local para restabelecer a normalidade. Protocolo eficiente diz o que não fazer com a mesma clareza com que diz o que fazer.
Com que frequência uma empresa deve fazer simulado de crise?
Não existe número universal, principalmente tendo em vista que o critério prático é refazer o exercício sempre que mudar quem ocupa posições de comando, assim, quando o plano for alterado ou quando os participantes já não lembrarem o conteúdo do último.
Essa régua costuma revelar um intervalo real bem maior que o previsto. Ernesto Kenji Igarashi pontua que empresas com rotatividade alta em cargos de coordenação trocam metade do time de resposta em pouco tempo e seguem exibindo o mesmo plano validado, com nomes que já não estão na folha.
Simulado é teste ou é teatro?
A diferença aparece no roteiro. Exercício avisado com semanas de antecedência, com script conhecido e com o cuidado de não expor ninguém, produz uma apresentação institucional. Exercício útil começa sem aviso, entrega informação incompleta e contraditória, inclui a ausência de uma pessoa-chave e não corrige o erro enquanto ele acontece. O objetivo não é aprovar a equipe, é descobrir onde o desenho quebra, enquanto quebrar ainda é barato.
Simulado que termina com todos satisfeitos desperdiçou a oportunidade, considera Ernesto Kenji Igarashi, porque o valor do exercício está no problema que ele revela antes que a realidade cobre por ele. O relatório final precisa listar falhas com responsável e prazo, não elogios distribuídos. Exercício que termina sem lista de correção foi evento interno, não teste.
Prontidão para crise não se declara, aparece no pior dia
Estruturas improvisam bem quando a base é boa. Falta de plano se compensa com gente experiente; falta de gente experiente se compensa com procedimento claro e ensaiado. O que não se compensa é a combinação de documento desatualizado, comando indefinido e equipe que nunca praticou. Nesse arranjo, a crise não encontra resistência, encontra plateia.
Responder às perguntas deste texto leva menos de uma hora. Corrigir o que elas revelarem leva alguns meses de trabalho pouco visível. Descobrir as respostas durante o incidente leva o tempo que a empresa não tem e cobra um preço que nenhum relatório posterior consegue devolver. A ordem em que a organização escolhe descobrir isso é a única decisão de prontidão que ela ainda pode tomar com calma.
